Cómo planificar las actividades de la organización
Sunday, October 7th, 2007Cómo planificar las actividades de la organización
Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.
Por Manuel Gross Osses
¿Cuál
es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el
trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una
de las mejores respuestas es “la planificación”.
es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el
trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una
de las mejores respuestas es “la planificación”.
Al
contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso
teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para
el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas
a pensar cómo construirán el futuro que desean.
contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso
teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para
el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas
a pensar cómo construirán el futuro que desean.
Cómo
en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos,
es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un
artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una
metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o
esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores
el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en
respuesta a las opiniones que se reciban.
en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos,
es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un
artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una
metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o
esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores
el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en
respuesta a las opiniones que se reciban.
Aunque
es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a
continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el
proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en
cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido
más experiencia en planificación.
es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a
continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el
proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en
cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido
más experiencia en planificación.
1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización,
en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES
o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la
organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior
es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué
lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por
interpretaciones discordantes.
en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES
o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la
organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior
es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué
lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por
interpretaciones discordantes.
2. Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente las fortalezas y debilidades que tiene la organización
para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos,
desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se
obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El
resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que
corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que
constituirán el sello distintivo de la organización.
para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos,
desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se
obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El
resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que
corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que
constituirán el sello distintivo de la organización.
3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del entorno
(demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo),
considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que
se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las
oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que
habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir
con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las
oportunidades y amenazas más importantes.
(demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo),
considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que
se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las
oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que
habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir
con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las
oportunidades y amenazas más importantes.
Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una técnica bastante popular denominada “Análisis FODA”, que constituye un interesante material para un próximo artículo.
4. A partir de lo anterior, en el paso 4 debe realizarse un análisis frío y concreto para definir cuáles son los temas o problemas claves
que enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse
para tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la
realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en
decir "dónde estamos".
que enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse
para tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la
realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en
decir "dónde estamos".
Teniendo
claramente definido "dónde estamos" podemos pasar a la fase siguiente,
el paso 5, que consiste en expresar "dónde queremos estar". Esto será
explicado la semana próxima, cuando desarrollemos la Definición de
Objetivos Estratégicos.
claramente definido "dónde estamos" podemos pasar a la fase siguiente,
el paso 5, que consiste en expresar "dónde queremos estar". Esto será
explicado la semana próxima, cuando desarrollemos la Definición de
Objetivos Estratégicos.
Cómo planificar las actividades de la organización – 2
Por Manuel Gross Osses
El
artículo anterior cubrió las primeras cuatro etapas del proceso de
planificación. Para retomar la exposición, resumiremos que el paso o
etapa 4 consiste en la síntesis de lo analizado hasta el momento,
constituyéndose en un “diagnóstico” de la situación actual expresado
mediante uno o más Temas Claves que deberán ser resueltos o superados.
Como ejemplos son los siguientes: a) Insuficiente pago de cuotas
sociales de miembros o socios. b) Baja presencia en la opinión pública.
c) Aparición de organizaciones paralelas o competidoras.
artículo anterior cubrió las primeras cuatro etapas del proceso de
planificación. Para retomar la exposición, resumiremos que el paso o
etapa 4 consiste en la síntesis de lo analizado hasta el momento,
constituyéndose en un “diagnóstico” de la situación actual expresado
mediante uno o más Temas Claves que deberán ser resueltos o superados.
Como ejemplos son los siguientes: a) Insuficiente pago de cuotas
sociales de miembros o socios. b) Baja presencia en la opinión pública.
c) Aparición de organizaciones paralelas o competidoras.
5. Justamente para resolver los temas claves, ahora, en el paso 5 se debe definir uno o más Objetivos Estratégicos,
que es la expresión del estado o situación futura que se desea
alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una profundización de la Misión
definida en el paso 1. Esto significa que es una declaración más
amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin expresión de
cantidades. Preferiblemente debe construirse sobre la base de las
Fortalezas definidas en el paso 2. Como ejemplo de Objetivo Estratégico
para resolver el Tema a) se puede definir “Lograr que todos los
miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el
pago oportuno de las cuotas sociales”.
que es la expresión del estado o situación futura que se desea
alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una profundización de la Misión
definida en el paso 1. Esto significa que es una declaración más
amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin expresión de
cantidades. Preferiblemente debe construirse sobre la base de las
Fortalezas definidas en el paso 2. Como ejemplo de Objetivo Estratégico
para resolver el Tema a) se puede definir “Lograr que todos los
miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el
pago oportuno de las cuotas sociales”.
6. En el paso 6 se definen las Tareas Tácticas que habrá que ejecutar
secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el
paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros
de la organización y que deberán tener un criterio claro para
determinar su finalización exitosa. Para el Objetivo Estratégico
anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tácticas: a)
Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un Comité de Cobranza. c)
Comprometer a cada socio moroso en un plan de “puesta el día”. d)
Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el
plazo acordado.
secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el
paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros
de la organización y que deberán tener un criterio claro para
determinar su finalización exitosa. Para el Objetivo Estratégico
anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tácticas: a)
Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un Comité de Cobranza. c)
Comprometer a cada socio moroso en un plan de “puesta el día”. d)
Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el
plazo acordado.
7. Finalmente, en el paso 7 se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de Tareas definidas
y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales:
Nombre del responsable, fechas de inicio y término, cantidad de
recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc) y lo principal:
especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por
terminada la Tarea. Como ejemplos de Resultados para las Tareas del
paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos, b) Acta de
creación del Comité de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d)
Acta de la reunión de Directorio donde se aprobaron las sanciones.
y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales:
Nombre del responsable, fechas de inicio y término, cantidad de
recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc) y lo principal:
especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por
terminada la Tarea. Como ejemplos de Resultados para las Tareas del
paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos, b) Acta de
creación del Comité de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d)
Acta de la reunión de Directorio donde se aprobaron las sanciones.
Estos dos artículos fueron publicados en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, en enero de 2005.
manuelgross———————————-
